JavaScript Menu, DHTML Menu Powered By Milonic
Español - English - Português
Butlletí - Contacte - Intranet
Et trobes a: Publicacions

A l'igual que en la resta d’esferes empresarials, el tercer sector ha de respondre a la demanda dels nous tipus de col·laboració que exigeix un entorn tan canviant com l’actual. La gestió de les persones en aquest tipus d’entitats és un dels principals reptes a afrontar.

Sovint, des de les organitzacions no lucratives es diu que les persones són el motor principal pel seu funcionament. Aquestes poden participar de diferents maneres: en les activitats diàries, en la determinació de les línies estratègiques formant part dels Patronats i Juntes Directives, en la direcció i gestió tècnica de l’organització, etc.

Aquestes funcions poden desenvolupar-se per part del voluntariat i també per part de les persones remunerades segons el model organitzatiu, mida, volum, etc. Així doncs, parlar de persones en les ONL comporta necessàriament parlar de voluntariat i també de persones remunerades.

L’aparició de noves necessitats en l’entorn, l’assumpció creixent per part de les organitzacions de la prestació de determinats serveis i el canvi de perfil poblacional i de l’oci, ofereixen importants oportunitats de consolidació a les organitzacions no lucratives i als seus equips humans. No obstant, també planteja nous reptes i noves necessitats. Aquests reptes impacten en l’àmbit de la gestió de les persones en les organitzacions d’una manera molt significativa, la qual cosa exigeix un esforç en el desenvolupament d’aquesta àrea.

El tercer sector ha de respondre a la professionalització i a la demanda de nous tipus de col·laboració que obliguen a les organitzacions a clarificar el rol dels col·lectius que formen part d’elles. L’opció per a un determinat model de voluntariat implica respostes diferents respecte a la gestió organitzativa. Per exemple, una entitat que compta amb un equip de voluntariat que assumeix responsabilitats similars a les de l’equip tècnic, requerirà accions orientades a fomentar la cohesió del conjunt de l’equip humà -persones voluntàries i tècniques-.

Al mateix temps, l’opció d’una organització pel voluntariat virtual implica necessàriament l’existència d’uns mecanismes de comunicació àgils i eficaços que permetin a les persones voluntàries saber quin és el dia a dia organitzatiu.

Algunes dades:

L’aparició d’un gran nombre d’organitzacions que treballen en nous àmbits d’actuació accentua la necessitat de comptar amb dades quantitatives periòdiques sobre les persones implicades, voluntàriament o de forma remunerada a les organitzacions. D’aquesta manera és possible visualitzar l’evolució que les persones remunerades i el voluntariat tenen en les organitzacions del tercer sector.

Els estudis realitzats fins ara sobre el tercer sector espanyol han recollit informació sobre un moment concret. Per altra banda, aquests estudis es fixen en universos heterogenis: uns inclouen associacions i fundacions mentre que, d’altres, engloben en el seu univers d’estudi altres formes jurídiques. S’han realitzat estudis subsectorials d’àmbit estatal i a nivell autonòmic que recullen dades sobre organitzacions socials, sobre la participació del voluntariat en les entitats, etc.

La inexistència de dades periòdiques homogènies fa difícil determinar el número de persones remunerades i voluntàries que formen el tercer sector. Per aquest motiu, les dades que es presenten a continuació provenen de fonts i d’enfocaments diversos.

Les organitzacions del tercer sector compten amb més de 700.000 persones remunerades (Civita, 2004) i amb més d’un milió de persones voluntàries. Un estudi realitzat des de la Fundación Luís Vives l'any 2003 afirma que el número de treballadors remunerats ascendeix a 548.366. Catalunya i Andalusia concentren més del 40% de les entitats del tercer sector (Civita, 2004).

Existeixen diferències entre les organitzacions més grans i les més petites. El personal es concentra majoritàriament en les organitzacions grans i un 65% d’organitzacions tenien menys de 20 treballadors fa deu anys. Les plantilles de personal es caracteritzen pel predomini del contracte fix (54%) respecte al temporal (38%) (MTAS, 1997). Al mateix temps, el 65% treballa a jornada completa enfront a un 35% de treball a jornada parcial i el 52% dels treballadors compta amb titulacions mitjanes o superiors.

Si ens fixem més concretament en els estudis realitzats sobre el tercer sector social, el número de treballadors del tercer sector d’acció social s’estima que ascendeix a 197.988 (MTAS, 2002) i el voluntariat a 733.709 persones. Més del 41,4% de les associacions afirmen tenir personal assalariat. Al mateix temps un 81,2% tenen voluntariat. A Catalunya, hi ha més de 155.000 persones voluntàries en l’àmbit social (CETC, 2003). Els equips humans del tercer sector han crescut els últims anys. Aquest creixement ha tingut lloc gràcies al personal remunerat i al voluntariat.

El creixement en el número de persones assalariades és superior percentualment a la creació de llocs de voluntariat. Aquesta tendència es dóna també en el tercer sector a escala europea i s’explica perquè la demanda ha crescut i la major col·laboració (i competència en els sectors públic i privat) obliguen a les organitzacions a una major professionalització.

El creixement de personal remunerat s’ha donat sobre tot en l’àmbit administratiu i de gestió organitzativa així com en la gestió de programes d’activitats de les entitats. La professionalització d’aquestes àrees ha estat una de les principals preocupacions de les entitats més petites en els darrers anys. Les organitzacions socials catalanes afirmaven que el número de persones assalariades havia augmentat en els darrers tres anys en un 27% de les entitats. Les organitzacions que treballen en els àmbits de desocupats, disminuïts, malalts, pobresa/marginació així com les d'alcoholisme/drogoaddicció són les que van registrar un creixement superior en personal assalariat (CETC, 2003).

La gestió de persones en les organitzacions no lucratives

La gestió de les persones en les entitats és un dels principals reptes que han de tenir-se en compte des de les organitzacions. L’aparició de problemàtiques noves i pluridisciplinars suposen un repte en la capacitació dels treballadors i del voluntariat. Els mecanismes de captació, desenvolupament i reconeixement de les persones que col·laboren amb les organitzacions han d’adaptar-se al nou context. Així, entitats que fa uns anys estaven centrades exclusivament en l’activitat que desenvolupaven han de plantejar i reflexionar sobre nous desafiaments de caràcter organitzatiu. A continuació se subratllen alguns dels reptes actuals en aquest sentit:


Reptes en la gestió de les persones en les entitats no lucratives

1) Creació d’un model de gestió de persones remunerades i voluntàries.
2) Reflexió i definició dels criteris de gestió dels equips.
3) L’adaptació organitzativa davant l’aparició de nous perfils de voluntariat
4) Formació de les persones en les organitzacions
5) Incorporació de persones provinents del món empresarial
6) Consolidació d’equips vinculada a la precarietat econòmica.


1. Creació d’un model de gestió de persones remunerades i voluntàries
És important aconseguir que la gestió de les persones es desenvolupi a partir d’una visió global de la vida i itinerari que cadascuna d’elles té a l’entitat. La incorporació d’aquesta visió representa comptar amb tots aquells elements que són necessaris per la gestió de persones en la seva relació amb aquestes. Gestionar des del cicle significa donar importància no només a la selecció, o motivació, o reconeixement, o formació, si no que es trac ta de donar valors a tots aquests elements de manera conjunta. La visió de cicle permet introduir processos i sistemes contribuint d’aquesta manera a que les organitzacions siguin entitats que aprenen. D’aquesta manera, una organització passa de tenir criteris personals, a tenir criteris d’organització. En el gràfic es presenta com exemple el cicle de gestió de persones voluntàries. Cada organització pot adaptar-lo i adequar-lo a les seves necessitats.

2. Reflexió i definició dels criteris de gestió dels equips
La diversitat de col·lectius i perfils que formen part de les organitzacions del tercer sector suposen una riquesa innegable, reforcen la vinculació de les entitats i aporten una varietat de maneres de fer que reforcen a les organitzacions. De tota manera, aquesta varietat en compromisos, perfils i procedències, que és un dels punts forts i més importants del sector, fa més complexa la relació dins de les organitzacions i fa més necessària l’existència de criteris orientadors a l’hora d’estructurar, coordinar i gestionar els equips. Moltes organitzacions no tenen aquests criteris, la qual cosa es converteix en un dels seus principals punts febles.

3. L’adaptació organitzativa davant l’aparició de nous perfils de voluntariat
Els models de voluntariat varien en funció de diferents variables: el tipus d’activitat de l’organització, el grau de participació que es desitja que el voluntariat tingui en l’entitat, l’equilibri organitzatiu entre personal remunerat i voluntariat, etc. Tanmateix, els perfils de voluntariat han canviat a mesura que l’entorn també ho fa.

A l’igual que l’oferta d’oci s’ha ampliat en els darrers anys, s’han multiplicat les formes de col·laboració voluntària. El voluntariat de persones grans, el voluntariat qualificat o el voluntariat de dones d’edats compreses entre els 40-55 anys ofereixen noves formes i possibilitats de col·laboració a les organitzacions. L’aparició d’aquestes noves opcions ha d’ésser una font més de creativitat per a elles a l’hora de donar-los resposta.

Sovint, hi ha organitzacions que manifesten la seva dificultat per trobar els perfils de voluntariat que havien tingut tradicionalment. Entitats de diferents àmbits d’actuació assenyalen que han crescut la rotació del voluntariat i que resulta complicat el manteniment d’una dedicació continuada en el temps. L’adaptació de les estructures organitzatives als perfils del voluntariat de baixa dedicació és una de les conseqüències que s’han estès entre moltes organitzacions. Per aquest motiu, la flexibilitat i la capacitat de transformació organitzativa a nivell intern són fonamentals en aquest procés.

4. Formació de les persones en les organitzacions
La professionalització de les entitats fa necessari perfils més específics, alguns especialitzats en gestió i d’altres amb coneixements concrets sobre la realització d’activitats o la prestació d’un tipus de servei. Per aquest motiu, la formació del voluntariat i del personal remunerat és crític en aquest procés. Aquesta formació pot estar vinculada a l’adquisició d’habilitats personals, de tècniques específiques, a l’actualització de coneixements o bé, a temes relacionats amb la comprensió de la cultura organitzativa.

Fins ara s’havia fet un ús limitat de la formació en el sector i ha resultat difícil dissenyar i consolidar ofertes formatives sectorials completes. Aquests fets han estat un fre evident per a la millora de les organitzacions. És important que la innovació organitzativa es doni també en l’àmbit formatiu.

La direcció de l’entitat deu estar compromesa amb el desenvolupament i la formació contínua de les persones a la vegada que les persones han d’entendre la possibilitat de formar-se com una oportunitat d’adquirir nous coneixements i no com un sobrepès a la seva feina quotidiana. La falta de formació en un àmbit específic és un punt dèbil per a la consolidació dels equips humans.

5. Incorporació de persones provinents del món empresarial
La cultura organitzativa de les ONL acostuma a ésser molt marcada per a la seva missió i els seus valors. Cada vegada més persones s’apropen al tercer sector per continuar la seva carrera professional després d’uns anys d’experiència en l’entorn empresarial. Les motivacions personals per a fer el canvi de sector tenen a veure, sovint, amb la voluntat de fer un treball que generi canvis en la societat i que proporcioni recompenses més enllà de la monetària. L’ajust mutu de les persones que s’incorporen i de l’organització és
fonamental per a que la relació funcioni.

La importància de valors com la participació, la manca de recursos i/o el bon ambient de treball són alguns dels aspectes que destaquen les persones que han passat de treballar a l’empresa al tercer sector. De la mateixa manera, incideixen en la major importància que tenen els resultats, els procediments i el control de qualitat en el món empresarial. Totes aquestes diferències fan que el canvi de sector suposi molts canvis personals i professionals per a qui decideix variar la seva trajectòria professional.

Les organitzacions poden aprofitar el potencial de les persones que provenen del món empresarial però han de posar èmfasis especialment en traslladar a aquestes persones la seva cultura, missió i valors organitzatius perquè constitueixen el seu valor diferencial i la seva identitat sectorial.

6. Consolidació d’equips vinculada a la precarietat econòmica
La vinculació del personal remunerat a l’entitat és molt significativa com ho demostra la importància a nivell d’implicació personal amb les organitzacions a les que s’integra. No obstant, la precarietat econòmica suposa una limitació en la consolidació dels equips. D’aquesta manera, el reforçament de les entitats es fa més complicat especialment en aquelles que són petites i mitjanes. Les organitzacions deuen esforçar-se en aquest sentit ja que la maduresa dels equips remunerats no pot estar condicionada a les condicions salarials o contractuals.

Bibliografia
- García Delgado, J.L. Las cuentas de la economía social: el tercer sector en España. Civita Ediciones, 2004.
- Lorenzo García, R. Tejido asociativo español y tercer sector.Fundación Luís Vives, 2003.
- Pérez Díaz, V. El tercer sector social en España. MTAS, 2002.
- Rodríguez Cabrero, G. Las entidades voluntarias en España:institucionalización, estructura económica y desarrollo asociativo.
MTAS, 1997.
- VV. AA. Llibre blanc del tercer sector cívico-social. CETC 2003.



Pau Vidal i Ana Villa. Article publicat al número de juliol-agost de la Revista Economía Social.